➤ J. MÜLLER – ZAHLEN UND FAKTEN IM ÜBERBLICK
In der Nische führend. Im Mittelstand verankert. In der Region verortet. Gemeinsam lösungsorientiert. Aus Tradition innovativ.
Aus unserem Leitbild
(GRI 201-1) Sowohl Vermögenslage als auch die Ertrags- und Finanzlage stellen sich als solide und ausgewogen dar.
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Inbetriebnahme der größten PV- Anlage in Niedersachsens Häfen. Die Fläche umfasst 62.100 qm. Ihre Leistung beträgt 12,8 MWp.
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200 Jahre J. Müller
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Inbetriebnahme des Silo 6. Rund 47.000 t zusätzliche Lagerkapazitäten wurden geschaffen. Größte Einzelinvestition in der Firmengeschichte.
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Beginn der Herrichtung des 55 ha großen Hafenerweiterungsgebietes Brake Nord (Niedersachsenkai) mit einer 450 m langen Schwerlastkaje für den Umschlag von Schwer- und Stückgut.
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Weltweite Premiere – Inbetriebnahme des pneumatischen Löschgeräts mit 600 t/h Löschleistung mit nur einem Saugrohr.
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Bautechnische Innovation – Mehrzweckhalle für regenempfindliche Massenstückgüter in drei Sektoren, die über verschiebbare Dächer durch die Drehwippkräne direkt aus Seeschiffen bedient wird.
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Umbau der Becher-Elevatoren zu pneumatischen Hebern, um die Effizienz der Getreideumschlagsanlage zu erhöhen.
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Gründung des Speditionsgeschäftes durch Johann Müller.
➤ DAS IST J. MÜLLER
(GRI 2-6, GRI 2-1) Wir bewegen Güter und Märkte – seit mehr als 200 Jahren. Heute bestehen wir als einer der führenden Anbieter von Seehafen-Logistik-Dienstleistungen in Norddeutschland für Agrar-, Schütt- und massenhafte Stückgüter bereits in der 6. Generation fort. Die Wandlungsfähigkeit unseres Familienunternehmens trägt uns durch ganze Epochen. Unseren Blick richten wir konsequent auf die Anforderungen von morgen. Dabei verbinden wir hanseatische Werte mit bedarfsgerechten Lösungen für Agrar-, Schütt- und Stückgüter. Als verlässlicher Dienstleister pflegen wir langfristige und partnerschaftliche Verbindungen zu unseren Kunden, Auftragnehmern und Anspruchsgruppen. Unsere Mitarbeiter können sich jederzeit auf uns verlassen – und gestalten unsere Entwicklung gleichzeitig voller Engagement mit.
Anzahl der Mitarbeiter exklusive Auszubildende
(GRI 2-1) Der J. MÜLLER Konzern betreibt an den Standorten Brake und Bremen Seehafenterminals für den Umschlag und die Seehafenlogistik von massenhaften Schütt- und Stückgütern sowie Projektladung. Unser Leistungsspektrum umfasst neben Umschlag und Lagerung auch Speditions- und Befrachtungsdienstleistungen sowie produktspezifische Bearbeitungslösungen nach Kundenbedarf.
So sieht die Konzernstruktur aus
(GRI 2-7, GRI 2-28) Wir sind tarifgebundenes Mitglied des Zentralverbandes der deutschen Seehafenbetriebe e. V., Hamburg. Der Tarifvertrag gilt für all unsere gewerblichen Arbeitnehmer. Für unsere kaufmännischen Arbeitnehmer gilt dieser Tarifvertrag nicht. Sie haben individuelle, einzeltarifliche Verträge. Weiter sind wir Mitglied in mehreren Branchen-Verbänden (siehe Anhang).
Strategisch
Die J. MÜLLER SE sitzt in Brake und agiert als Immobilien- und Managementgesellschaft. Sie steuert einerseits den Konzern strategisch. Andererseits verwaltet sie das Anlagevermögen, das zu ihrem Eigentum gehört. Dieses verpachtet sie an die operativen Gesellschaften. Das Anlagevermögen befindet sich in den Häfen in Brake und Bremen. Es setzt sich zusammen aus: Umschlagsmaschinen, stationärer Fördertechnik, Silos, Lagerhallen und Freiflächen.
(GRI 2-1) Die J. MÜLLER SE ist keine börsennotierte Aktiengesellschaft. Sie gehört zwei Familienstämmen. Die Aktien sind vinkulierte Namensaktien, die auf die zwei Gesellschafterstämme verteilt sind.
Operativ
Die operative Gesellschaft heißt: J. MÜLLER Weser GmbH & Co. KG. Sie sitzt in Brake. Sie betreibt die oben genannten Seehafenterminals. Jedoch nicht das Schwefelgeschäft. Dieses wickelt die LogServ Logistik-Services GmbH & Co. KG mit Sitz in Brake ab.
Unsere Führungsstruktur
(GRI 2-9, GRI 2-10, GRI 2-11, GRI 2-12, GRI 2-13, GRI 2-14) Der Aufsichtsrat besteht zurzeit aus sechs Personen und entscheidet über Besetzung des Vorstandes. Die Anteilseigner entscheiden über Besetzung des Aufsichtsrats.
Der Vorstand besteht aus drei Personen und führt die J. MÜLLER SE: Die jeweiligen Verantwortungsbereiche ergeben sich aus Geschäftsverteilungsplan und Ressortverantwortung. Der Vorstand berichtet an den Aufsichtsrat. Für operatives Geschäft zuständige Vorstände nehmen auch Geschäftsführerfunktionen in der J. MÜLLER Weser GmbH & Co. KG wahr.
In den operativen Gesellschaften gibt es weitere Geschäftsführer. Werden Aufgaben gesondert delegiert, geschieht dies als individuelle Beauftragung. Diese kommunizieren wir allen Mitarbeitern.
➤ DAS MACHT J. MÜLLER
(GRI 2-6) Wir arbeiten mit verschiedenen Kundengruppen zusammen. Hier eine Auswahl:
→ Produzenten
→ Empfänger
→ Spediteure
→ Reedereien
Aufgrund volatiler Märkte schwankt das Umschlagsvolumen in den einzelnen Produktbereichen. Die Kundenstruktur gestaltet sich vielfältig – vom international agierenden Großkunden bis zu mittleren Kunden.
1. Geschäftsbereich
Getreide und Futtermittel, Agrarprodukte, sonstiges Schüttgut
Maritime Proteine
Ship Services (Binnenschifffahrt, Klarierung, Befrachtung)
Betrieb
2. Geschäftsbereich
Frostprodukte, Stahl, Windkraft/Projekte
Kaffee
Technik
IT
➤ WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNG
(GRI 201-1) Unter Berücksichtigung der angespannten Weltwirtschaftslage sowie anhaltender geopolitischer Spannungen, die weiterhin unmittelbaren Einfluss auf Lieferketten und damit auch auf unsere Dienstleistungen haben, hat der J. MÜLLER Konzern im abgelaufenen Geschäftsjahr ein gutes Ergebnis erzielt.
Die Umsatzerlöse aus Dienstleistungen des J. MÜLLER Konzerns sind 2025 im Vergleich zum Vorjahr um etwa 16.000.000 Euro auf ca. 146.000.000 Euro gestiegen.
➤ STRATEGIE, FÜHRUNG UND ORGANISATION
Unsere Werte, Grundsätze und Verhaltensnormen sind in unserem Leitbild und in unserem Code of Conduct verankert. Einer unserer Führungsgrundsätze lautet: Jeder ist ein Zahnrad im Uhrwerk J. Müller.
→ Wir führen kooperativ, fördern Eigeninitiative und beziehen unsere Mitarbeiter mit ein.
→ Wir fördern unternehmerisches Denken.
→ Wir legen Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent fest.
→ Wir informieren direkt, lösungsorientiert und mit Respekt.
→ Fehler sprechen wir offen an und lernen aus diesen.
→ Unser eigenes Verhalten erfüllt Vorbildfunktion.
Einer unserer wichtigsten Werte: Glaubwürdigkeit
(GRI 2-23) Unsere gelebten Werte bilden die Grundlage unserer Entscheidungen – allen voran Glaubwürdigkeit. Authentisch zu sein bedeutet für uns in der Praxis: Wir halten Zusagen und Vereinbarungen ein. Und handeln verlässlich. Unser vollständiges Leitbild finden Sie auf unserer Website.
Vertrauensvolle und offene Kommunikation auf allen Ebenen
(GRI 2-29, GRI 2-12) Wir beobachten den Markt und nutzen den Dialog mit unseren Kunden, um Anforderungen frühzeitig zu erkennen und unsere Dienstleistungen bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Erkenntnisse unserer Kundengespräche dokumentieren wir in Besuchsberichten.
Auch intern pflegen wir eine Kultur der direkten und offenen Kommunikation. Unsere Führungskräfte und Ansprechpartner stehen Mitarbeitern für ihre Anliegen und Rückmeldungen zur Verfügung. Diese Haltung prägt auch den Austausch mit Lieferanten, Behörden, externen Institutionen und unserer Nachbarschaft. Für alle relevanten Anspruchsgruppen haben wir Ansprechpartner definiert.
→ Externe Anfragen oder Reklamationen leiten wir strukturiert an die zuständigen Stellen zur Bearbeitung weiter.
→ Ein betrieblicher Notfallplan regelt die Kommunikation mit Behörden und Nachbarschaft.
Von der Definition in die Praxis
Die Unternehmensleitung definiert die Unternehmenspolitik. Diese ist nicht als abstraktes Modell für die Schreibtischschublade gedacht: Uns ist wichtig, dass sie im alltäglichen Betrieb ankommt. Darum integriert die Unternehmensleitung die Unternehmenspolitik in Geschäftsprozesse. So gehen wir dabei vor:
→ Unsere Ziele teilen wir auf die entsprechenden Geschäftsbereiche auf. In Managementreviews bewerten wir regelmäßig das Vorankommen.
→ Unternehmenspolitik und strategische Ziele sollen in allen Ebenen der Unternehmensgruppe bekannt sein.
→(GRI 2-26) Dazu gehört auch: Wir vermitteln unseren Mitarbeitern regelmäßig die Anforderungen von Kunden, Behörden und Gesetzen. Die Unternehmensleitung trägt die Verantwortung für den Informationsfluss und weist Zuständigkeiten, Verantwortungen sowie Befugnisse zu.
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Nachhaltig handeln
Zu Leistung motivieren
Wachsen und investieren
Erwartungen übertreffen
Marktposition aufbauen
In der Nische führen
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Glaubwürdigkeit
Kundenorientierung
Initiative
Zusammenspiel
Identifikation
Personalpolitik
Uwe Schiemann, Leiter Krisenstab
„Wir leben in einer Zeit, die vielfältige Unsicherheiten mit sich bringt.
Zukunftsfähig zu sein und zu bleiben bedeutet für uns, Risiken proaktiv zu begegnen. Dank unserem internen Krisenmanagement können wir schnell und flexibel auf herausfordernde Situationen reagieren.“
➤ VERANTWORTUNGSVOLLER UMGANG MIT RISIKEN FÜR UNSER UNTERNEHMEN
(GRI 2-22) Risikomanagement durch offene und vertrauensvolle Kommunikation: ein wichtiger Hebel, um mögliche negative Auswirkungen unserer Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage frühzeitig zu erkennen. Indem wir Chancen und Risiken gemeinsam identifizieren, können wir unser Handeln verantwortungsvoll an diesen ausrichten. So stabilisieren wir unser Unternehmen und navigieren es sicher auch durch herausfordernde Zeiten. Jetzt und in Zukunft.
Wir haben unter anderem die folgenden Risiken im Blick:
1. Natur- und Umweltkatastrophen
Natur- und Umweltkatastrophen sind oft mit tiefgreifenden Einschnitten verbunden und können sich auch auf die Nachfrage nach Umschlags- und Seehafenlogistik negativ auswirken
2. Neue Regulierungen
Neue Regulierungen und bürokratische Anforderungen steigern die Kosten. Ein Wettbewerbsnachteil – besonders dann, wenn diese Deutschland- oder EU-weit unterschiedlich umgesetzt werden. Dies kann zu Mengenverlagerungen führen.
3. Lieferkettenausfälle
Gestörte Lieferketten können zu Umschlagseinbußen führen. Darüber hinaus können aufgrund von Lieferkettenunterbrechungen ggf. Ersatzteile für die Anlagen bzw. Betriebsmittel nur verzögert beschafft werden.
4. Cyber Security und hybride Angriffe
J. MÜLLER zählt zu den Kritischen Infrastrukturen (KRITIS).
Der Schutz dieser Anlagen ist eine wichtige Aufgabe der staatlichen und auch unternehmerischen Sicherheitsvorsorge. Hier tragen wir eine besondere Verantwortung. Denn Cyberangriffe können die IT-Infrastruktur stören oder dazu führen, dass komplette IT-Anwendungsbereiche ausfallen. Hybride Angriffe bergen das Risiko, operative Abläufe erheblich zu stören – bis hin zum Stillstand der Anlage.
5. Energetische Verfügbarkeit
Energieknappheit und Kostensteigerungen bei den für uns relevanten Energieträgern können unser Unternehmen stark belasten und unsere Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen.
6. Handelsbarrieren
Handelsbarrieren oder instabile politische Systeme können unser Unternehmen auf verschiedenen Ebenen beeinträchtigen: operativ, finanziell und strategisch. Je nachdem, an welcher Stelle wir in die Lieferkette eingebunden sind, betreffen uns diese Unsicherheiten direkt oder indirekt.
7. Störungen in der vor- und nachgelagerten
Verkehrsinfrastruktur
Ob kurze Störung oder längerfristiger Ausfall: Kommt es in der vor- oder nachgelagerten Verkehrsinfrastruktur zu Problemen, wirkt sich das unmittelbar negativ auf die Erbringung unserer Dienstleistungen in den Terminalbetrieben aus.
Unternehmerische Risiken gehen wir nur unter zwei Bedingungen ein. Erste Bedingung: Wir können den Ertrag nachhaltig steigern. Zweite Bedingung: Die möglichen negativen Auswirkungen bleiben für uns beherrschbar. Im Rahmen einer jährlichen Inventur erstellen wir einen Risikobericht, in dem wir konzernweite Risiken beschreiben und bewerten.